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如何能够做到有效的领导

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  所谓管理,就是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便达成既定的组织目标的过程。

  管理人员的工作,从本质上说,是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。

  管理人员并不亲自从事具体作业工作,而是委托他人去做,自己花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制工作。

   所有权和经营权分开 依法治企,制度完善,非常严格 指挥型的领导方式 依靠外部监督进行控制 驱动方式为重奖重罚,胡萝卜+大棒 理性管理,不讲情面 管理效果:高效率,低士气

  高层管理---把握方向,大部分时间用于计划和控制,计划方面;了解当前的大趋势,为企业订立新方向和目标,他们需要有和多想象力和很好的预制能力;控制功能注重财政指标、盈亏能力及企业形象等。

  中层管理---纽带、整合部门资源、完成企业目标,指令低层管理人员执行高层管理的政策和目标。主要在计划、领导、和控制,

  低层管理---面对实际问题、直接和一般员工接触,也要和其他低层管理同事工作,主要功能领导和激励下属,控制结果。

  1、高瞻远瞩:督导人员可以根据策划而向前迈进,有目的地运作,不会盲目行动。

  5、评估标准:因为订立了下属的工作目标,评估成绩的标准可以比较容易订立。

  1、策略性计划:高层制定、五年以上、企业长远方向、企业转型、合并、新市场和形象等策略

  3、运作计划:1年以下、目的协助督导人员完成日常工作,找出方法完成企业的短期目标

  4、每天工作计划:突发性的工作、每天应该做的工作,是运作计划中较详细的部分。

  配合企业目标,例 增加20%的利润—增加15%的销售减5%的成本-增加10%的劳动力。

  1、什么是目标管理 将企业的经营目标和任务化为总目标下的分目标,通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。

  2、目标管理的实质 目标管理的实质就是将目标作为一种激励因素,在将组织目标分解的过程中,由员工参与自身目标的设定,并在实现目标的过程中,不断地将进展情况反馈给他们,从而产生激励作用,最终实现个人乃至组织的目标 注重系统方法 强调员工参与 强调团队合作 强调反馈 注重激励

  3、用人不当:不了解能力和状况,或没有适当放权,这时必须亲自解决或重新分配。既浪费自己,又浪费他人时间

  拒绝上司:当拒绝上司要求时,可以利用“请教”,要点向上司表明手头上有重要任务,从而决定新任务的有限处理程序。

  1、连锁型网络:层层传递,容易失线、Y字型:传递速度快,节点失线、轮廓网络:速度快、集中化程度高、渠道少,不顺畅,员工不满意:中间主管,四周下属

  4、圆圈网络:每人从临近的两人接受,虽然渠道少,但可以随时接受,适合分散小组、智囊咨询机构等

  个人因素:员工情绪化、不愿付出额外努力或主动解决难题、迟到早退、拒绝遵从指示

  主观因素:缺乏训练和工作指导、没有督导员工按时完成工作,员工不能达到要求的标准、视纪律为儿戏

  1、缺乏信心:对下属的工作能力存疑,认为爱自己做的最好,不放心下属去处理,督导人员应该放弃完美主义,将水平降低到可以合理和接受的程度,让下属去处理,也可在分配目标时,多花时间去指导和控制其工作。

  2、害怕挑战:取代自己、对自己造成威胁,每人都有专长,下属做得好是好事,这样企业会更好的工作,而你的工作是管理不是生产,如巴士司机和巴士站的站长。

  3、失去控制:习惯对部门内的大小事情都清楚,担心放权后失去控制,同时不能立即答复上级的查询,如果上级查询,大可这样回答“我已经指派某某负责,我可以向他查一查,然后立即向你报告。新宝5官网”

  4、效率假象:感觉自己做半小时,分配给下属可能2小时才能完成,但这样可以使督导人员空出半小时,那个贡献大?

  有效的跟进,建立在坦诚的沟通上,对不利的消息,要客观处理,遇到员工不佳,积极找出为题所在,而不是只追究责任,同时,贯彻下放权力的决定,能应付的,不要干预,否则,从旁协助,非不得已,不能越俎代庖,这样打击士气。

  尽量放手:在最初授权时是很困难的,但一定提起勇气,感冒一些风险,然后等待下属的成果

  显示信任:希望员工全力以赴,必须全面信任,承诺的事情,必须实行,出错时,不要将责任推给他们,要维护他们,再作补救

  永远支持:当然希望员工不会出错,但错误在所难免,重要的时让下属明白,只要全力以赴,即使犯错,也会全力支持他们,这样下属会勇于告诉督导人员的错失,避免错误发展到无可救药的地步。

  取得承诺:如果下属愿意承诺完成任务,则成功的机会便会提高,要取得员工的承诺,可以告诉他们的任务是重要的,委托给他是相信它的能力,同时给他一定的自主权。

  1、风险的大小、责任有多重、权利有多大:财政预算,涉及来年部门运作资金,一旦出错,影响很大,所以风险很大,不能授权。

  制定办事守则,关系到整个部门的运作和其他部门的协调问题,不是下属可以应付的,

  有关人事资料、人手的调配、表现评核、执行纪律等比较敏感,任何一个下属去做都可以服众

  个性: 自主:自主性强的人相信自己能够掌握命运,勇于承担责任,遇上错失,不会推责于他人,可以成为领导人物;热衷成就:可望成功,不怕困难、愿意为成就付出极高代价,但太热衷成就可能是其他人不安或嫉妒;实用主义:讲求实际、有好处的事,才会去做,感情冷漠,于同事相处容易出现隔膜;自尊:自尊心强的人非常重视自己,喜欢选择较高难度的工作,担人际关系上不能认同其他能力较低或随和的同事,合作困难。

  分析形势:采取任何改善人际关系的行动前,督导人员必须分析清楚同事的性格,以及他对自己的印象。

  订立目标:分析形势后,可以利用合作意愿指数,衡量自己与其他人的工作关系,五级:a、对方完全反对自己的意见 b、反对多于赞同 c、中立 d、赞同多于反对 e、对方完全赞同自己的意见

  清单提示:分析完毕,可以编制清单,列明一些“应该”和“不应该”并随身携带,提醒自己避重就轻。

  引导他人:以自己做主动,以我做起,改善自己在他人心中的印象,逐渐潜移默化他人的想法和行为。

  检讨结果经过一段时间后,检讨目标是否已经实现,并根据结果,策划下一步行动。

  展开全部这题目太宽泛了,在学界也是个见仁见智的问题。理论方面,从早期的特性理论、行为理论到后来的权变理论,现如今又有魅力型领导理论、变革型领导与交易型领导理论、服务型领导等等。

  一个有效领导,起码要有个人的魅力,以影响和激励员工;一个有效的领导,应该会有效地授权;一个有效的领导,应该掌握和应用科学激励的方法;一个有效的领导,还应该具备良好的基本素质。(个人意见)

  展开全部按照现代的管理理论,没有最有效的领导方式与风格,只有与管理环境相匹配的最适合的领导风格与方法。新宝5测速这个问题可以参考1、管理方格论;2、费德勒模型;3、赫塞-布兰查得模型;4、路径—目标模型;5、勒温的领导方式分类理论1、管理方格论。该理论将领导风格按对任务关心(横坐标)与对人关心(纵坐标),将领导方式划分为主要的五大类:乡村俱乐部型、团队型、任务型、贫乏性、中间型。2、费德勒模型:首先通过设计调查表,让管理者对自己认为最难共事的下属进行评分,如果评分高,则该管理者为关系取向型领导,如果评分低则为任务取向型;然后对领导者所处的环境进行扫描,从领导与员工的关系、任务的可分析性和职位权力三个方面对领导环境进行分析,划分为有利、中等与不利三种情况;将两种领导风格与三种领导环境进行调研匹配,费德勒发现,当领导环境为有利与不利时,任务取向性的领导风格较为适应,只有当情景为中等时,关系取向型风格比较适合。

  3、赫塞-布兰查得模型。此模型又称领导方式寿命周期模式,在管理方格论的基础上引入了“下属成熟度”这一变量,对领导风格进行匹配。

  4、路径-目标模型与勒温的领导方式分类就不加详述。如果提问者有意可以私下讨论,毕竟自己来凭所学来回答东西还是很浪费时间的,不像复制粘贴那么简单。

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